Waarom veerkracht in de keten bedrijven sterker maakt
Deze masterclasses en de Supply Chain Resilience Scan voor bedrijven zijn ontwikkeld vanuit de TKI Dinalog Ready for the Next Crisis en Next Gen Supply Chain Resilience. Vanuit deze samenwerking tussen bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid maken we de inzichten uit onderzoek concreet toepasbaar, zodat bedrijven hun keten écht veerkrachtiger kunnen maken.”
Bij veel bedrijven is de logistieke keten al jarenlang ingericht op maximale efficiëntie. Planningen zijn strak, voorraden laag en afspraken met leveranciers scherp. Die aanpak werkte uitstekend in tijden van stabiliteit, maar bleek kwetsbaar toen verstoringen zich opstapelden. De coronacrisis, de oorlog in Oekraïne, de nasleep van geopolitieke spanningen en een grilliger wereldhandelssysteem maakten duidelijk dat het anders moest.
Steeds meer ondernemers in de handel en logistiek ontdekken nu dat veerkracht, ofwel resilience, geen luxe maar een noodzakelijke voorwaarde is om te blijven leveren en te kunnen concurreren. “Bij evofenedex merken we dat dit thema leeft onder onze leden. Daarom ontwikkelden we samen met adviesbureau Involvation een masterclass die supply chain professionals helpt anders te denken over hun keten”, vertelt supply chain specialist Nanne Schriek van evofenedex. “Geen theoretische benadering maar een praktische en inhoudelijke verdieping van hoe je je organisatie veerkrachtiger kunt maken. Niet vanuit het idee om producten of diensten te verkopen, maar vanuit gedeelde kennis en de wens om ondernemers echt verder te helpen. Dat is precies waarom de samenwerking met Involvation zo goed werkt: het vertrekpunt is niet commercie, maar inhoud en vertrouwen.”
Meer dan bewustwording
Jeroen Scheepers, partner bij Involvation, vertelt dat zijn bureau inmiddels meer dan twintig jaar actief is als specialist op het gebied van supply chain-strategie, -planning en -besturing. De samenwerking met evofenedex is volgens hem ontstaan vanuit een gedeeld belang om de weerbaarheid van bedrijven te versterken. “Het onderwerp resilience krijgt steeds meer betekenis. De eerste gesprekken hierover ontstonden tijdens de coronacrisis, toen bedrijven plotseling ontdekten hoe kwetsbaar hun ketens waren. Ineens vroegen ondernemers zich af: waar komen mijn materialen eigenlijk vandaan? Wie zijn mijn leveranciers? Hoe afhankelijk ben ik van één bron of transportwijze?”
Die bewustwording is een belangrijk startpunt, maar processen daadwerkelijk anders organiseren vraagt meer, aldus Schriek en Scheepers. Tijdens de masterclass wordt daarom niet alleen gekeken naar wat resilience is, maar vooral naar wat het vraagt van mensen, structuren en besluitvorming. Het gaat om een andere manier van denken. Schriek: “Daar zit ook meteen de uitdaging, want veel bedrijven zijn gewend te sturen op kosten. Logistiek werd lang gezien als een kostenpost. Pas als de cijfers tegenvielen, grepen bedrijven in. Maar in een wereld waarin verstoringen niet incidenteel maar structureel zijn geworden, werkt die benadering niet meer.”
Tijdens de masterclass komen praktijkvoorbeelden naar voren die laten zien hoe bedrijven omgaan met die transitie. Scheepers: “Een deelnemer vertelde dat resilience sinds de coronacrisis een onderwerp op directieniveau is bij zijn onderneming. Tijdens de pandemie liep het bedrijf tegen leveringsproblemen aan, terwijl concurrenten wél konden leveren. Dat leidde tot verlies van marktaandeel – een pijnlijke ervaring die ertoe leidde dat resilience nu een vast onderdeel is van de strategische agenda. Daarmee verandert ook de rol van logistiek en supply chain management in de organisatie.”
Continu proces
Steeds meer dringt het besef door dat resilience geen eenmalig project maar een continu proces is. Scheepers noemt het zelfs een manier van leven: “Het is geen checklist die je even invult. Het vraagt om structurele aandacht, en dat begint met een gedeeld begrip van wat resilience eigenlijk inhoudt.” Tijdens de masterclass wordt gewerkt met een model dat is opgebouwd rond vijf centrale vaardigheden. Belangrijk uitgangspunt is dat iedere organisatie dit model op een eigen manier moet invullen, afhankelijk van haar strategie, positie in de keten en risicobereidheid.
In de praktijk merken deelnemers dat die aanpak werkt. Volgens Schriek leren zij niet alleen wat resilience betekent, maar vooral ook om na te denken over hun eigen situatie. Dat leidt tot gesprekken die verder gaan dan techniek of planning. “Een deelnemer zei na afloop dat hij zich realiseerde dat het niet ging om een concrete oplossing, maar om een manier van denken die hij in zijn organisatie wil uitrollen. Een deelneemster gebruikte het model zelfs om met haar leverancier in gesprek te gaan over hoe ze samen sneller kunnen schakelen bij verstoringen”, aldus Schriek.
“Wat deze aanpak zo effectief maakt, is dat het vertrekpunt ligt in de context en strategie van het bedrijf”, legt Scheepers uit. “Het model maakt inzichtelijk hoe de strategische keuzes van een organisatie samenhangen met haar kwetsbaarheden en mogelijkheden om weerbaar te zijn. Het biedt geen pasklare antwoorden, maar maakt zichtbaar waar kansen liggen. Juist dat maakt het krachtig, omdat het bedrijven uitdaagt verder te denken dan kostenverlaging of voorraadoptimalisatie. Resilience wordt zo niet alleen een verdedigingsmechanisme, maar ook een concurrentievoordeel.”
Concurrentievoordeel
Dat concurrentievoordeel is goed te onderbouwen, stelt Scheepers. “In de praktijk blijkt dat een hogere beschikbaarheid direct leidt tot hogere klanttevredenheid en meer omzet. Sommige bedrijven hebben laten doorrekenen wat een stijging van het serviceniveau met 1 procent betekent voor hun verkoop. Het resultaat: significante omzetgroei. Daarmee krijgt resilience ook een duidelijk commerciële waarde. Het gaat dus niet alleen om risico’s vermijden, maar ook om marktaandeel te behouden of zelfs te vergroten. Dat vraagt om een andere taal naar de directie. Supply chain managers moeten kunnen uitleggen dat investeren in resilience bijdraagt aan groeidoelstellingen, betere klantbediening en concurrentiekracht.”
Een uitdaging die daarbij regelmatig naar voren komt is collega’s van andere afdelingen meekrijgen. De chief financial officer kijkt naar kosten, de salesmanager naar omzet. Het verhaal van resilience raakt beiden, maar vraagt om een brug tussen verschillende belangen. Schriek herkent deze botsing. “Die brug begint bij een helder verhaal. Dit gaat niet over extra buffers of alternatieve routes, maar over hoe een organisatie haar beloften aan klanten kan blijven waarmaken, ook als het spannend wordt. Dat vraagt om samenwerking binnen het bedrijf, maar ook daarbuiten – met leveranciers, dienstverleners en klanten.”
Samenhang ontbreekt
In de gesprekken met deelnemers merken Schriek en Scheepers dat veel bedrijven al concrete stappen zetten, maar dat het vaak nog ontbreekt aan samenhang. Er worden extra voorraden aangelegd, back-upleveranciers gezocht en investeringen gedaan in betere planningstools. Schriek: “Maar zonder heldere strategie en zonder afstemming met andere onderdelen van de organisatie, blijven het losse maatregelen. De masterclass helpt deelnemers die maatregelen in een breder kader te plaatsen. Door met elkaar in gesprek te gaan over bedrijfsdoelstellingen, ketenpositie en risicoprofiel ontstaat er ruimte voor een integrale aanpak.”
En juist dat is volgens Scheepers nodig. Want resilience is volgens hem geen einddoel, maar een manier om beter voorbereid te zijn op wat komen gaat. “In een wereld waarin onzekerheid de norm is geworden, is het vermogen om snel te reageren, aan te passen en samen te werken belangrijker dan ooit. Voor bedrijven in de handel en logistiek betekent dat niet alleen investeren in systemen, processen en contracten, maar vooral ook investeren in mensen en samenwerking.”
De eerste resultaten van de masterclass zijn veelbelovend. Deelnemers laten weten dat het ze aan het denken heeft gezet. Scheepers: “Sommigen hebben het model direct toegepast in hun werkpraktijk, anderen gebruiken het als gespreksinstrument in hun team. Maar allemaal herkennen zij het belang van een bredere blik op supply chain management. Die moet niet langer alleen gericht zijn op efficiëntie, maar ook op wendbaarheid, betrouwbaarheid en samenwerking. Daarmee groeit resilience uit tot een strategisch vermogen dat bedrijven niet alleen helpt te overleven, maar ook om sterker uit elke crisis te komen.”
Bron: Evofenedex